Arbeitsorganisation und -prozesse heute und zukünftig

Wertschöpfungsnetzwerk

Die Automatisierung in Fertigungsbetrieben schreitet stetig voran. Mit der Initiative „Industrie 4.0“ – getragen von der Bundesregierung,  namhaften Verbänden und Industrieunternehmen – wird das Ziel verfolgt, durch horizontale und vertikale Integration von Produktionssystemen die Durchgängigkeit von Wertschöpfungsketten zu erreichen.

Durch die zunehmende echtzeitorientierte Steuerung von Arbeitsinhalten, -prozessen und –umgebungen sind insbesondere auch die administrativen Prozesse in Vertrieb, Einkauf, Produktion, Logistik und nicht zuletzt im Controlling einem erheblichen Wandel unterworfen. Dieser Wandel gelingt umso besser, wenn die notwendigen Kommunikations- und Informationssysteme eng mit der Prozess- und Arbeitsorganisation verzahnt werden. Gerade bei der Einführung von neuen IT-Systemen (seien es ERP, PPS, WWS oder besondere Expertensysteme) ist daher eine Analyse der bestehenden Arbeitsorganisation und deren Ausrichtung an den zukünftigen Erfordernissen unabdingbar.

Die Bedeutung von Referenzmodellen in der Praxis

Wie kann eine digitale Durchgängigkeit über die reale wie digitale Wertschöpfungskette tatsächlich auch über Firmengrenzen hinweg und unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen gelingen?

Auch mit dieser Frage hat sich das Industriemodell 4.0 bereits ausführlich beschäftigt. Im Kern ist eine Standardisierung der Prozesse und Verfahren notwendig, um eine Vernetzung unternehmensübergreifend zu ermöglichen. Die Beschreibung in einer Referenzarchitektur bzw. Referenzprozessarchitektur stellt ein allgemeines Muster für die Annäherung an vernetzte Prozesse dar. Zur Orientierung eignen sich diese Modelle insofern, als anhand der Vorlagen die eigenen Abläufe hinterfragt und die eigene Organisation überdacht werden können.  Die Verwendung von Referenzmodellen vereinfacht und beschleunigt häufig das Prozess-Engineering und reduziert damit den Aufwand, der in die Beschreibung des eigenen Prozessmodells fließt.

Typische Phasen einer Systemeinführung aktuell

Systemeinführung  heute

 

Typische Phasen einer Systemeinführung zukünftig

Systemeinführung  zukünftig

 

Die Elemente im Einzelnen

Strategische Ziele definieren

Die wesentlichen Ziele für die bestehende Ablauf- und Prozessorganisation werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Sind die strategischen Ziele noch nicht ausreichend formuliert, werden diese gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitet und dokumentiert. Als Quelle kann u. a. ein bestehendes QM-Handbuch dienen oder auch vorhandene Business-Pläne.

Als Dokumentationswerkzeug bietet sich hier bereits der Einsatz eines Modellierungswerkzeugs an,  um bereits sehr früh eine kontinuierliche Prozessentwicklung aus einem evolutionären Gedanken heraus sicher zu stellen und eine einheitliche Dokumentation zu ermöglichen.

IST-Prozesse erheben und analysieren

Ausgehend von den strategischen Zielen werden die Ziele auf Kernprozessebene definiert (z.B. …was bedeutet dies für die Prozesse im Einkauf?). Die Ziele immer im Blick erfolgt die Beschreibung er jeweiligen Kernprozesse (z. B. Einkauf, Vertrieb, Logistik, Produktion…). Idealerweise werden in diesem Zyklus bereits Verbesserungspotenziale erhoben, bewertet und im Prozessmodell festgehalten. Als Ergebnis entsteht eine Mischung aus IST-Prozessen und ersten optimierten „Soll“-Prozessen.

Soll-Prozesse aus strategischer Sicht ableiten

Die nachfolgende Analyse der Verbesserungspotenziale unter Berücksichtigung der strategischen wie operativen Ziele führt zu einem tatsächlichen „Soll-Prozessmodell“.  Konkret bedeutet dies, das bereits dokumentierte Prozessmodell erneut zu prüfen und in eine finale Soll-Version zu überführen. Unabdingbar ist die Bewertung der Auswirkungen auf das sozio-ökonomische Umfeld und damit auf die Kultur des Unternehmens.

IT- und Kommunikationssysteme optimieren

Der zusätzliche Aufwand für das Prozess-Engineering im Vorfeld einer Optimierung von Informations- und Kommunikationssystemen kann nur gerechtfertigt werden, wenn die Produktivität insgesamt gesteigert werden kann.  Als weitere Betrachtungselemente sollten Prozessstabilität und Verfügbarkeit ebenfalls bei der Entscheidungsfindung einfließen.

Um den Aufwand insgesamt zu reduzieren gilt auch hier: ein Ableiten von Funktionen aus Prozessmodellen und die Übertragung in ein Lastenheft sind wünschenswerte Elemente im Übergang vom Prozess zum Informations- und Kommunikationssystem. Das dies heute noch hochgradig manuell geschieht, liegt u.a. auch an der fehlenden Standardisierung von Prozessen. Hier die Anstrengungen zu verstärken ist erklärtes Ziel der Trovarit AG.